Los Sistemas Integrados de Gestión de la Calidad, el Medio Ambiente y …..

I. Introducción. II. Conexiones entre los Sistemas. III. Ventajas e inconvenientes de los Sistemas Integrados. IV. El proceso de integración. V. La estructura de los Sistemas Integrados. VI. Normas y directrices para el diseño e implantación de Sistemas Integrados de Gestión. VII. Conclusiones. VIII. Bibliografía.

La integración de los Sistemas de Gestión es un objetivo cada vez más generalizado de aquellas empresas que ya tienen implantada una norma de gestión de la calidad y el medio ambiente y que vienen gestionando la seguridad y salud a partir de la propia legislación y normas o modelos publicados.

Por esta razón, es cada vez más demandada una norma ISO de Sistemas Integrados, a pesar de que hasta el momento no existe tal cosa, y si llega a existir no parece probable que se integre la seguridad y salud en un documento de este tipo. No obstante, sí existen borradores de normas y directrices que tratan la integración de dichos sistemas.

En este artículo se analizan y describen las conexiones entre los distintos sistemas, las principales ventajas e inconvenientes de su integración, los condicionantes y fases del proceso de integración, la estructura de un sistema integrado tipo y algunas normas y directrices para su diseño, implantación y mantenimiento, publicados hasta el momento.

Introducción

Con la cercana publicación de una norma ISO 19011 para las auditorías de los Sistemas de Gestión de la Calidad y el Medio Ambiente y la implantación cada vez mayor de la especificación OHSAS 18001 y/o las Directrices de la OIT en seguridad y salud, el desarrollo de una norma ISO para la integración de los tres sistemas, parece cada día más lógico, a pesar de que ni siquiera aún disponemos de una norma ISO 18000 de seguridad y salud, ni tampoco de una norma de Sistemas Integrados de calidad y medio ambiente.

En cualquier caso, las empresas van integrando sus sistemas en mayor o menor medida y no puede decirse que no existan especificaciones, directrices o modelos a su disposición para poder ayudarse en el diseño, implantación y mantenimiento de sus Sistemas Integrados de Gestión.

En este artículo analizamos la cuestión de la integración de los sistemas, describiendo las conexiones y enlaces entre los mismos, las ventajas e inconvenientes de dicha decisión, el proceso de integración y la estructura tipo de un sistema integrado. Además presentamos tres directrices o guías para la integración de los sistemas en cuestión.

Conexiones entre los sistemas

Es evidente que cualquier fallo en una operación de tipo industrial puede tener efectos en la calidad del producto, pero a la vez puede tenerlos en la seguridad y la salud de los trabajadores, y en el medio ambiente. También es cierto que determinadas actividades que aumentan la productividad o la calidad, pueden repercutir negativamente en la seguridad o el medio ambiente y viceversa.

Las empresas con sistemas de gestión de calidad o medio ambiente implantados, son más receptivas a los sistemas de gestión de la seguridad y salud en el trabajo

Así, para algunos «resulta erróneo asumir que la gestión integrada de la seguridad y salud, con la calidad y el medio ambiente arrastra inevitablemente hacia buenos índices de seguridad e higiene en el trabajo… ya que se corre el riesgo de abolir funciones de seguridad, o al menos de su reducción, en situaciones que entren en conflicto con aspectos de la eficacia y la competitividad» (Health and Safety Bulletin, 1998:1).

Obviamente la organización lo que debe hacer ante dichas situaciones, es buscar las alternativas «posibles» para garantizar la seguridad y la protección del medio ambiente aumentando a la vez la productividad.

Lo que si parece una tendencia comprobada es que las empresas con Sistemas de Gestión de Calidad o Medio Ambiente implantados, son más receptivas a los Sistemas de Gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo (Rubio, 2000:550).

Existen en cualquier caso importantes similitudes entre los conceptos de gestión de la calidad, gestión medioambiental y gestión de la prevención de riesgos laborales, ya que los principios de una buena gestión son los mismos (Benavides, 2000:180).

También es verdad que hasta hace muy poco tiempo y aún hoy, las funciones de calidad, medio ambiente y seguridad han seguido un desarrollo independiente y paralelo en el mundo industrial. Así en muchas organizaciones la seguridad sigue dependiendo de recursos humanos, mientras que la calidad lo hace de operaciones, y medio ambiente se ubica en áreas técnicas (ingeniería, I+D, etc.).

Además, sus fuerzas motrices tuvieron un origen diferente, la calidad se ha desarrollado impulsada fuertemente por la competencia, por la necesidad de mejorar la competitividad empresarial, mientras que la seguridad ha sido impulsada por el establecimiento de regulaciones gubernamentales y por la presión de las organizaciones sindicales, mientras que el medio ambiente lo ha hecho por la legislación y la sociedad. Aún así, estas funciones tenían en el pasado una filosofía común de gestión: la retrospectiva, basada en el análisis de indicadores que mostraban lo que ya había ocurrido.

En particular la gestión de la calidad ha evolucionado desde el control al final del proceso para eliminar los productos defectuosos, pasando por el control estadístico del proceso basado en especificaciones que debían cumplir los operarios y los equipos, para llegar a los Sistemas de Gestión participativa de la calidad y los Sistemas de Gestión de la Calidad Total.

Se pueden establecer no obstante, las siguientes coincidencias en los Sistemas de Gestión citados (INSHT, 1996):

Debe existir el compromiso y liderazgo de la Dirección de la organización. Sólo si la Dirección de la organización, está comprometida, no sólo con palabras, sino con hechos, se logrará el éxito. No debe tratarse sólo como un problema técnico, como era la tendencia clásica.

Es un proyecto permanente. Las metas no pueden ser estáticas. El Sistema de Gestión debe estar inmerso en un proceso de innovación y mejora continua, ante la dinámica del mercado y de los procesos y la aparición de nuevos riesgos empresariales.
Se basa fundamentalmente en la acción preventiva y no en la correctiva. Es prioritario actuar antes de que los fallos acontezcan, en lugar de controlar sus resultados, aunque también estos han de ser considerados. La eficacia debe medirse fundamentalmente por las actuaciones.
Ha de aplicarse en todas las fases del ciclo de vida de los productos y en todas las etapas de los procesos productivos. Es prioritario prevenir fallos tanto en las condiciones normales como anormales que puedan acontecer.
Debe ser medible el sistema. Sólo será eficaz, si se es capaz de medir y evaluar la situación en la que estamos, y a dónde vamos. En las tres áreas, las técnicas de evaluación son similares, e incluso algunas idénticas. Es muy importante que las mediciones se realicen sobre indicadores prospectivos.
Es tarea de todos. Está claro que sin una implicación de todas las personas que trabajan en una organización, es improbable obtener éxitos en calidad, medio ambiente o seguridad, ya que es un proceso continuo e integrado en toda la estructura de la organización.
Se logra mediante la formación. La formación es la clave principal de todos los aspectos que se desarrollan en las organizaciones. Partiendo de la base de que sólo cuando se tiene dominio de lo que hay que hacer se puede empezar a asegurar algo.

Ventajas e inconvenientes de los Sistemas Integrados

Podemos señalar las siguientes ventajas de la integración de los Sistemas de Gestión para una organización que tenga adquirida la cultura de la calidad (López Cachero, 1998:12):

En general debería tener un coste menor de certificación que la certificación de los tres Sistemas de Gestión considerados independientemente (Calidad, Medio Ambiente y Prevención de Riesgos Laborales).

Las auditorías de implantación, seguimiento y revisión de los tres sistemas se realizarían al mismo tiempo, en los plazos correspondientes, por un equipo auditor polivalente. Con ello se reducirían los costes que para una organización supone la preparación de dichas auditorías.
El registro de empresa certificada en las tres áreas de gestión se conseguiría más rápidamente al ser un único certificado para los tres Sistemas de Gestión.
Permitiría que la certificación de cada nueva área fuese más sencilla, al no ser necesario tener en cuenta nada más que los aspectos específicos de la nueva área en cuestión.
Sería un incentivo para la innovación en las organizaciones, que proporcionaría valor añadido a sus actuaciones.
Simplificaría la documentación necesaria al ser ésta única, lo que traería consigo transparencia, facilidad de manejo y reducción de costes de mantenimiento.
Al tender a un sistema único y, por lo tanto a un sistema más fácil de manejar, desarrollar y mantener, ayudaría y animaría a las organizaciones a mejorar su competitividad y su situación en el mercado. A este respecto hay que tener en cuenta que cada vez más los contratistas principales exigen a sus subcontratistas que al menos tengan el Certificado ISO 9000.
Esta manera de trabajar en las organizaciones sensibilizaría a los poderes públicos a establecer medidas proactivas que, por un lado la fomenten, y por otro disminuya la presión intervencionista sobre las mismas en busca de la eficacia del nuevo sistema.

También existen desventajas:

Mayor coste de implantación, en relación con un solo sistema particular de gestión. Si ya es difícil en cualquier organización poner a rodar uno solo de estos sistemas, hay que pensar lo que sería implantar los tres a la vez. Por esto la tónica actual de las organizaciones es implantar un Sistema de Gestión de la Calidad y posteriormente ir integrando la gestión medioambiental y la seguridad y salud en el trabajo.

Mayor esfuerzo en materia de formación, de organización y de cambio de la cultura empresarial.

El proceso de integración

Un sistema integrado de gestión tendría que conseguir (López Cachero, 1998:9-11):

El proceso de calidad que influya sobre la mejora de productos y servicios y la satisfacción del cliente.

La protección medioambiental, incluyendo la protección contra la contaminación y los desechos.
La seguridad y la salud en los puestos de trabajo, así como podría incluir también la seguridad de los productos y servicios.
La integración, por tanto, de dichos elementos en el sistema general de gestión de una organización.

Para alcanzar un sistema totalmente integrado, la empresa tendrá que plantearse un proceso en el que dependiendo de su situación inicial y del camino elegido para conseguir la integración, es decir del grado de integración de las metodologías y de la estructura organizativa existente en cada momento, podrá situar a la empresa encuadrada en uno de los siguientes cuatro casos (Bajo Albarracín, 2001):

Caso A: Integración nula:

Diferentes responsables para los distintos sistemas, de forma que alguno puede que ni siquiera exista. Esto repercute en un aumento de costes de estructura.

Diferente documentación para los diferentes sistemas, lo que se traduce en exceso de la misma, y retrabajo.
Sistemas muy enfocados al control y poco a la mejora.
Enfoque aconsejado en el proceso de integración: integración metodológica.

Caso B: Integración organizativa:

Un solo responsable con desequilibrio entre las distintas áreas por deformación según el origen formativo del responsable. Es un caso típico en las pymes.

Estructura documental mínimamente integrada.
Metodológicamente se sigue lejos de la integración.
Enfoque aconsejado en el proceso de integración: integración metodológica.

Caso C: Integración metodológica:

Varios responsables pero con integración metodológica. Se mantienen altos costes de estructuras y se favorecen los conflictos entre disciplinas. Es común en las grandes empresas.

Tenemos integración documental y por lo tanto menor cantidad de documentos.
Cuanto menos integrado esté el sistema, más se favorece la influencia del técnico. Por esto el técnico suele ser el freno a la integración.
Enfoque aconsejado en el proceso de integración: integración organizativa, ya que hay madurez suficiente.

Caso D: Integración total:

Un solo responsable de calidad, medio ambiente y prevención, con una verdadera función staff. Existirán conflictos pero no afectarán a las actividades por ser staff.

Documentación reducida.
La integración suele afectar a los procesos operativos críticos, pero puede extenderse a todos los demás.

Figura 1
Situación de la empresa ante la integración
(Fuente: Bajo Alabarracín, 2001)

Lógicamente, en la estructura organizativa y en la asignación de responsabilidades de un sistema altamente integrado de gestión, debe reflejarse la jerarquía establecida a todos los niveles para desarrollar, implementar, y mantener, cada una de las ramas que afectan a cada área particular de gestión. Debido a ello, es conveniente que la organización designe a una persona con suficiente autoridad y que se responsabilice de coordinar la implantación y mantenimiento del Sistema Integrado de Gestión, de forma que dicha persona rinda cuentas a la Dirección de la organización (López Cachero, 1998:12). Esto puede provocar reticencias, así por ejemplo en una empresa pequeña donde antes existía un responsable de calidad y otro de prevención, debería quedar un solo responsable del sistema integrado, lo que puede hacer pensar que uno de ellos termine fuera de la empresa.

Una empresa con un sistema integrado de gestión, deberá reflejar esta circunstancia en su organigrama, de manera que sea posible su desarrollo, implementación y mantenimiento en cada rama de la organización

Conviene en cualquier caso afrontar el proceso de integración con un programa definido, a continuación exponemos el siguiente (Reyes, 2000):

· Análisis de la situación inicial. En calidad, seguridad y medio ambiente.

Detección de las acciones a realizar. Para cumplir la legislación vigente, la normativa de tipo voluntario, y para establecer un sistema de gestión integrado.
Definición del sistema. Grado de integración a lograr, documentación de soporte, método de gestión y mantenimiento del sistema.
Establecimiento del programa de trabajo. Tareas a realizar, orden de precedencia en el tiempo, recursos necesarios (humanos, materiales y económicos), responsables de la ejecución de cada tarea y plazos estimados para ello.
Desarrollo e implantación del sistema. Ejecución de las actividades programadas, seguimiento y control de las posibles desviaciones.
Formación y difusión. Actividades a realizar en distintos momentos del proyecto con el fin de dar a conocer el sistema y las modificaciones que suponga en la sistemática de trabajo habitual.
Certificación del sistema de gestión. Como consecuencia de las actividades realizadas, y una vez normalizadas las correspondientes a la gestión, se procederá a la solicitud de la auditoría de certificación por una entidad acreditada, en su caso.

En todo caso en el proceso de integración será necesario tener en cuenta una serie de condicionantes que tendrán diferentes influencias en la gestión y a los que estará sujeta la organización empresarial. En este sentido podemos considerar los siguientes condicionantes, según Juan Carlos Bajo Albarracín (2001a):

1. El marco legislativo obligatorio y el normativo voluntario. Distintos en calidad, medio ambiente y seguridad. Así el marco normativo en calidad es escaso aunque el normativo voluntario es amplio (y condicionado por el mercado), mientras que en la gestión medioambiental tenemos un desarrollo legislativo y normativo voluntario, ambos de orden medio, y respecto a la seguridad y salud en el trabajo nos encontramos con un desarrollo legislativo amplio y normativo voluntario bajo.

2. El enfoque organizacional actual. En calidad suele existir un responsable y un Departamento de Calidad, con un amplio desarrollo metodológico y una fuerte actividad verificadora de los productos y supervisora de los métodos, apoyados en una estructura documental amplia. Sin embargo en medio ambiente suele existir un responsable con recursos compartidos con otras funciones y además solamente en sectores con alto impacto en el medio ambiente. El medio ambiente se orienta hacia el asesoramiento en instalaciones y productos, y hacia la supervisión de procesos con impacto en el medio ambiente, mediante un desarrrollo metodológico centrado en las técnicas de control y reducción del impacto, una estructura documental limitada y un enfoque táctico y estratégico en la gestión. En seguridad y salud se tiene un servicio de prevención ajeno o mixto que realiza las tareas de prevención, con una actividad centrada en la eliminación o minimización de riesgos, un enfoque más reactivo que preventivo y más táctico que estratégico y un menor nivel de integración en general.

3. Los elementos específicos que condicionan la gestión empresarial. Estos pueden resumirse por un lado en que la empresa debe obtener resultados rentables, gestionando sus recursos, que siempre son escasos y que limitarán el volumen de negocio, de una forma eficaz y eficiente y por lo tanto con el mayor aprovechamiento posible.

4. El entorno o variables externas que condicionan la gestión de la empresa. Respecto a los condicionantes externos o el entorno, entre otros tenemos a los agentes sociales, que aunque no son en general determinantes, sí que pueden provocar una respuesta del mercado para resolver reclamaciones y cambios en los suministros que entren en el sistema. Estos condicionantes sociales funcionan de forma informativa en calidad (quejas y reclamaciones) y de forma sensibilizadora y de denuncia en el medio ambiente y la prevención de riesgos laborales. Los clientes por otro lado tienen una influencia fundamental en la organización, así la calidad condiciona la compra al aceptar o rechazar el producto o servicio que se les entrega, lo que realimenta el sistema de forma sustancial, mientras que el medio ambiente sensibiliza aunque también puede condicionarla.

En resumen, la gestión integrada tendría que atender los requisitos, exigencias y presiones de tres de los cuatro condicionantes y supondría una ventaja competitiva con respecto al cuarto, ya que los competidores que no supiesen aprovechar las sinergias creadas como consecuencia de esa gestión integrada, perderían oportunidades.

El proceso de integración no es más que aplicar los principios del enfoque de la gestión por procesos propugnado por la teoría actual de gestión empresarial: la idea es gestionar el conjunto de procesos que forman la empresa de forma única

Todo esto en fin no es más que aplicar los principios del enfoque de la gestión por procesos propugnado por la teoría actual de gestión empresarial, en la que la empresa se entiende como un conjunto de procesos que deben verse desde una perspectiva global y equilibrada para conseguir la máxima eficacia y eficiencia empresarial y de satisfacción del cliente y la sociedad, y no desde el punto de vista de la especialización en actividades desconectadas del proceso global. La idea es gestionar el conjunto de procesos que forman la empresa de forma única pero teniendo en cuenta los requisitos específicos aplicables en calidad, medio ambiente, seguridad y salud, etc., en vez de gestionar cada función desde puntos de vista diferentes e independientes.

La estructura de los Sistemas Integrados

Un sistema integrado de gestión tendría una estructura de árbol, con un tronco común, y tres ramas correspondientes a las tres áreas de gestión: calidad, medio ambiente y seguridad y salud laboral.

El tronco contendría el sistema de gestión común a las áreas especificadas, teniendo en cuenta todos los elementos, desde la política, a la asignación de los recursos, etc., pasando por la planificación y el control de las actuaciones y terminando con la auditoría y la revisión del sistema.

Cada rama específica de gestión recogería de forma complementaria las cuestiones particulares que la incumben, teniendo siempre en cuenta los aspectos comunes del tronco.

En general, las empresas con un sistema ya implantado, podrían ampliar su sistema de gestión a otros campos, al menos en cuanto al tratamiento documental, con sólo incrementar los documentos ya existentes, evitando las redundancias e incluyendo referencias cruzadas e interrelaciones entre los distintos elementos específicos de los diferentes sistemas.

Figura 2
Estructura en forma de árbol de los Sistemas Integrados de Gestión
(Fuente: Elaboración propia)

En principio podríamos identificar los siguientes procedimientos comunes para los tres sistemas, y los específicos para cada uno de los mismos, que a continuación incluimos (Martínez, 2001).

Procedimientos comunes en los tres sistemas

Procedimientos comunes SGMA y SGPRL

Procedimientos específicos de calidad

Procedimientos específicos de Medio Ambiente

Procedimientos específicos de Prevención Riesgos Laborales

Cuadro 1

Tabla guía de análisis de procedimientos de Sistemas de Gestión

(Fuente: Martínez, 2001)

PROCEDIMIENTOS	ACTIVIDADES IMPLICADAS	PROCESO RELACIONADO
RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN	Establecimiento de objetivos, metas e indicadores Establecimiento de las Políticas Revisión de los Sistemas de Gestión Gestión estratégica Comunicación e información	GESTIÓN ESTRATÉGICA
LANZAMIENTO DE NUEVOS PRODUCTOS	Necesidades de clientes Funciones y prestaciones Homologación del producto Homologación del proceso	GESTIÓN LANZAMIENTO DE NUEVOS PRODUCTOS
CONTROL DE DOCUMENTOS Y REGISTROS	Creación de documentos Control de los documentos Control de los registros	GESTIÓN CALIDAD
SUBCONTRATISTAS	Homologación de Proveedores, transportistas, etc. Homologación de materias primas y piecerio Estudios factibilidad Evaluación continua	GESTIÓN COMPRA
PEDIDOS PROVEEDORES	Planificación de pedidos Aseguramiento de requisitos	GESTIÓN COMPRA
CONTROL DE RECEPCIÓN	Gamas de control de recepción Historiales, registros, etc. Procedimiento de delegación del control	GESTIÓN COMPRA
CONTROL FABRICACIÓN	Identificación Trazabilidad Informes Operativos Mantenimiento correctivo y preventivo Gestión de la capacidad continuada del proceso	GESTIÓN FABRICACIÓN
CONTROL PROCESO	Distribuciones en planta Diagramas generales de proceso Hojas de ruta o listado de puestos / modelos Procesos especiales Instrucciones cambios de modelo	GESTIÓN FABRICACIÓN
CONTROL DE LOS EQUIPOS DE INSPECCIÓN, MEDICIÓN Y ENSAYO	Homologación de los equipos Calibración y verificación	GESTIÓN CALIDAD
TRATAMIENTO DE LAS NO CONFORMIDADES	Gestión no conformidades	GESTIÓN CALIDAD
ESTABLECIMIENTO DE ACCIONES CORRECTORAS Y PREVENTIVAS	Gestión acciones correctoras Gestión acciones preventivas	GESTIÓN CALIDAD
MANIPULACIÓN, ALMACENAMIENTO, EMBALAJE, CONSERVACIÓN Y ENTREGA	Instrucciones de manipulación Instrucciones de almacenamiento y conservación	GESTIÓN COMPRA
AUDITORIAS	Auditorias de Sistema Auditorias Proceso Auditorias Producto	GESTIÓN CALIDAD
FORMACIÓN	Identificación de necesidades Planificación y ejecución de un plan continuo de formación Matriz flexibilidad	GESTIÓN PERSONAS
DESARROLLO PLANES DE CONTROL	Controles calidad Inspecciones fabricación y control final Controles medio ambiente Controles Seguridad	GESTIÓN CALIDAD
DESARROLLO DE INSTRUCCIONES DE TRABAJO	Instrucciones de calidad Instrucciones de medio ambiente Instrucciones de Seguridad	GESTIÓN FABRICACIÓN
MODIFICACIONES DE PROCESO	Adquisiciones de equipos productivos Modificaciones de proceso	GESTIÓN FABRICACIÓN
TÉCNICAS ESTADÍSTICAS	Identificación de necesidades Procedimientos relacionados Indices de efectividad y eficacia	GESTIÓN CALIDAD

Cuadro 2

Procedimientos comunes a los tres sistemas

(Fuente: Martínez, 2001)

PROCEDIMIENTOS	ACTIVIDADES IMPLICADAS	PROCESO RELACIONADO
HOMOLOGACIÓN DE PRODUCTOS INDUSTRIALES PELIGROSOS	Homologación Caracterización Clasificación Instrucciones de manipulación	GESTIÓN PREVENCIÓN RIESGOS LABORALES
LEGISLACIÓN	medio ambiente Instalaciones sometidas a regulación especifica Seguridad Industrial	GESTIÓN MEDIOAMBIENTAL
PLAN DE CONTROL OPERACIONAL	Control de vertidos Control de emisiones Control ruido exterior Control inmisiones exterior Plan control instalaciones sometidas a regulación. Ejemplo: instalaciones eléctricas de alta y baja tensión, instalaciones de gas, etc. Plan de verificación y/o control de equipos de corrección de la contaminación. Ejemplos: equipos electrostáticos, filtros de mangas, depuradoras, equipos de filtración, decantación, etc. Control de equipos e instalaciones criticas desde el punto de vista de la seguridad.	GESTIÓN MEDIOAMBIENTAL
CONTROL DEl PERSONAL EXTERNO	Control de subcontratistas Control personal subcontratado Control de visitas Instrucciones a respeta por las contratas, subcontratas, personal subcontratado y visitas	GESTIÓN PREVENCIÓN RIESGOS LABORALES
PLANES DE EMERGENCIA	Identificación de riesgos Redacción y puesta en marcha del plan	GESTIÓN PREVENCIÓN RIESGOS LABORALES

Cuadro 3

Procedimientos comunes SGMA y SGPRL

(Fuente: Martínez, 2001)

PROCEDIMIENTOS	ACTIVIDADES IMPLICADAS	PROCESO RELACIONADO
MODIFICACIONES DE DISEÑO	Muestras y preseries Planificación de las modificaciones Revisión y aprobación	GESTIÓN LANZAMIENTO NUEVOS PRODUCTOS
REVISIÓN CONTRATO	Gestión y planificación de pedidos de Clientes Estudios factibilidad	GESTIÓN PEDIDOS
GESTIÓN COMERCIAL	Planificación de las necesidades y expectativas de los clientes Satisfacción de los clientes	GESTIÓN COMERCIAL Y MARKETING
SUBCONTRATISTAS	Homologación de Proveedores, transportistas, etc. Homologación de materias primas y piecerio Estudios factibilidad Evaluación continua	GESTIÓN COMPRA
SERVICIO POSVENTA	Aseguramiento de contratos Distribución y servicio	GESTIÓN CALIDAD

Cuadro 4

Procedimentos específicos del Sistema de Calidad

(Fuente: Martínez, 2001)

PROCEDIMIENTOS	ACTIVIDADES IMPLICADAS	PROCESO RELACIONADO
IDENTIFICACIÓN Y EVALUACIÓN DE ASPECTOS	Identificación, registro y caracterización de los aspectos Evaluación de los aspectos	GESTIÓN MEDIO AMBIENTE
GESTIÓN RESIDUOS	Caracterización de los residuos Instrucciones Almacenamiento Cesión a gestores autorizados	GESTIÓN MEDIO AMBIENTE
COMUNICACIÓN EXTERNA	Gestión de reclamaciones y no conformidades Declaración Medio Ambiental Información , comunicación partes relevantes	GESTIÓN MEDIO AMBIENTE

Cuadro 5

Procedimientos específicos del SGMA

(Fuente: Martínez, 2001)

PROCEDIMIENTOS	ACTIVIDADES IMPLICADAS	PROCESO RELACIONADO
EVALUACIÓN DE RIESGOS Y HOMOLOGACIÓN PUESTOS	Identificación y gestión de los riesgos Evaluación de los riesgos Homologación puestos Inspecciones programadas Control riesgos higiénicos y de seguridad	GESTIÓN PREVENCIÓN RIESGOS LABORALES
INVESTIGACIÓN DE ACCIDENTES, INCIDENTES Y SUCESOS	Investigación de accidentes e incidentes Enfermedades laborales Seguimiento de acciones Observación de tareas	GESTIÓN PREVENCIÓN RIESGOS LABORALES
SELECCIÓN Y CONTROL DE EPIS	Gestión de compra y homologación Instrucciones de donde, cuando y como utilizar	GESTIÓN PREVENCIÓN RIESGOS LABORALES
VIGILANCIA A LA SALUD	Higiene Salud Ergonomia Planes de prevención Gestión de personas especialmente sensibles	GESTIÓN PREVENCIÓN RIESGOS LABORALES

Cuadro 6

Procedimientos específicos del SGPRL

(Fuente: Martínez, 2001)

Ecoiuris
Juan Carlos Rubio Romero, Alberto López Toro y José J. Nebro Mellado pertenecen a la Universidad de Málaga. E.T.S.I. Industriales de Málaga.

Etiquetas